The DevOps Handbook: Principio de Aprendizaje continuo y Experimentación (4/4)
Última parte del libro The DevOps Handbook
El último principio nos indica el camino para mejorar como desarrolladores y como equipos mediante la creación de una cultura que lo propicie. Estructuras extremadamente rígidas y caminos muy marcados pueden impedir descubrir nuevo conocimiento y mejoras. Una cultura del miedo basada en temer castigos o reprimendas públicas incide directamente en la seguridad psicológica del equipo, pues paraliza la experimentación o encontrar otras maneras de hacer las cosas.
Por el contrario en equipos de alto rendimiento, con altas dosis de libertad y seguridad para la búsqueda de otros enfoques, les permiten encontrar nuevos caminos que nos llevan a mejorar los resultados de nuestra cadena de valor. Los errores deben ser vistos como una inversión controlada, destinos intermedios para alcanzar la excelencia individual y de equipo.
Nuestro entorno de trabajo debe estar diseñado de forma que los errores sean fácilmente asumidos y corregidos en nuestro flujo (Flow), rápidamente detectado y entendida su naturaleza (Feedback) y extracción de aprendizaje del accidente (Continual Learning and Experimentation) Lo contrario impide salirse de los caminos marcados porque quizá los errores son costosos de solucionar en nuestro flujo de trabajo (no Flow), difícil de detectar y comprender las implicaciones del error (no Feedback) y evitar todo lo posible aventurarse a terrenos fuera del camino (no Learning & Experimentation)
El camino del Aprendizaje y Experimentación no es gratuito, debemos reservar tiempo para ello. Debe ser una actividad definida y planificada donde el aprendizaje del resultado (positivo o negativo), sea un aprendizaje no solo individual si no que se transmita a toda la organización, permitiendo nuevos avances gracias al conocimiento extraído.
En entornos estables es incluso muy útil provocar errores o problemas ficticios para entender como se comporta nuestro sistema y nuestra organización, probando cómo reaccionamos y posteriormente qué debemos cambiar para incrementar nuestra resiliencia.
Entorno de seguridad psicológica y abierto al aprendizaje
Un entorno poco seguro en una empresa de tecnología es devastador dada la naturaleza de entornos complejos que suelen llevar entre manos. En organizaciones poco propicias a una cultura de seguridad suelen esconderse los problemas y huir hacia delante, hasta que la situación se vuelve insostenible haciendo mucho más costosas y dramáticas las soluciones de los problemas y futuros cambios (deuda técnica).
Ron Westrum categoriza tres tipo de organizaciones:
- Organizaciones patológicas: Altas dosis de miedo y amenazas. La información no se comprarte y se esconden los problemas.
- Organizaciones burocráticas: Muchas reglas y procesos, a menudo internos por departamentos o equipos. Los fallos son achacados a incumplimientos de dichas reglas o procesos que no animan a salir del camino.
- Organizaciones generadoras: Organizaciones que activamente buscan nuevos caminos y formas de hacer las cosas, compartiendo los aprendizajes y responsabilidades de los errores y aciertos.
| Patológicas | Burocráticas | Generadoras |
|---|---|---|
| Orientada al poder | Orientada a las reglas | Orientada a resultados |
| Información escondida | Información ignorada | Información buscada |
| Baja cooperación | Moderada cooperación | Alta cooperación |
| Responsabilidades eludidas | Responsabilidades compartimentadas | Riesgos y responsabilidades compartidos |
| Mensajeros despreciados | Mensajeros rechazados | Mensajeros entrenados |
| Desalentando puentes entre equipos | Tolerado puentes entre equipos | Alentando puentes entre equipos |
| Culpabilización de los errores | Judicialización de los errores | Investigación de errores |
| Novedad arruinada | Novedad que lleva a problemas | Novedad implementada |
Reservar tiempo para la mejora del trabajo diario
Si no tenemos espacio para mejorar nuestro trabajo y procesos, no será posible progresar y evitar errores. Incluso puede ir degradándose con el tiempo. Mike Orzen, autor de Lean IT dice que "Incluso más importante que nuestro trabajo diario es la mejora de nuestro trabajo diario".
No disponer de tiempo para pagar nuestras deudas técnicas ni tiempo para probar alternativas, pone en peligro y empobrece respectivamente nuestro trabajo diario.
Transformar descubrimientos locales en mejoras globales
Cuando nuevos aprendizajes emergen en nuestro trabajo deben existir mecanismos y espacios que permitan que el nuevo conocimiento adquirido fluya a todo el equipo y a la organización.
Ejemplos: fomentar los post-mortem después de un problema importante encontrado, o incentivar la experimentación y compartir públicamente los resultados con la organización.
Uno de los mecanismos es disponer de repositorios accesibles en la organización donde encontrar toda la información de los post-mortem, experimentos, código, librerías compartidas, etc. Incluso totalmente públicas.
Líderes que refuerzan la cultura del aprendizaje y experimentación
Los líderes deben allanar el camino para que el equipo pueda mejorar su trabajo diario, facilitando un entorno que permita todo lo comentado anteriormente. Deben permitir que los cambios ocurran, en pequeños incrementos y siempre con la complicidad del equipo y la organización.
Otro de sus papeles como líderes es ayudar a los compañeros estilo coaching mediante la tutorización de los experimentos, hipótesis, alternativas, etc. No tanto para evitar errores sino para incentivar ofreciendo seguridad arropando el emprendimiento del experimento, y ayudar a elegir las batallas correctas.